Una delle immediate conseguenze che avvertono le organizzazioni impegnate in operazioni di aggregazione è il drastico e diffuso calo della fiducia tra i team. Questo è tipicamente generato dal metodo con cui vengono gestite le fasi di due diligence e che vedono coinvolte un ristrettissimo numero di persone e, qualche volta, addirittura solo gli imprenditori e i consulenti Merger & Acquisition.
Nella realtà le persone avvertono comunque che sia in corso “qualcosa” e questa indeterminatezza non fa altro che aumentare il loro livello di sospetto. Si sentono come se i leader e i responsabili delle decisioni sapessero sempre più di quanto siano disposti a divulgare e una spirale di diffidenza si genera e poi cresce via via che il tempo passa e le informazioni stentano ad essere condivise. Questo, a livello di organizzazione, comporta un rallentamento delle attività, una dispersione di risorse e, infine, un aumento dei costi.
Di certo ci troviamo in un momento particolare e non dimentichiamoci che le fasi di due diligence servono per lo più a raccogliere informazioni piuttosto che a comunicare e condividere in maniera “allargata”. Attività, queste, che vengono sviluppate in fasi successive. Sembrerebbe quindi un vicolo cieco e la domanda che ci si pone è: possiamo comunque sostenere il senso di fiducia in questi momenti? La risposta è sì e il punto di (ri)partenza è da identificare in noi stessi come leader, manager e membri di una organizzazione.
Facendo leva sulla responsabilità e sulla credibilità che abbiamo sviluppato all’interno dei nostri team, possiamo offrire un punto di appoggio per coloro che si sentono disorientati e sfiduciati.
In parallelo possiamo esercitare la coerenza allineando in maniera precisa quello che si fa, si dice e si chiede. Nella quotidianità ci sono comunque obiettivi da portare avanti, prassi e procedure da seguire e livelli di performance da garantire al gruppo a cui si appartiene. I Team Leader, per la posizione che occupano, possono intercettare informazioni utili e certe e possono rivedere gli obiettivi dei propri team per mantenere il focus e accrescere la fiducia e il senso in quello che si fa.
Un terzo elemento è l’utilizzo della trasparenza nell’aiutare le persone a vivere il particolare momento dell’organizzazione. Ancora una volta leader e manager hanno le possibilità di condividere corrette informazioni (anche se poche), eliminare i brusii di sottofondo e addirittura cogliere l’occasione per coinvolgere le persone nel fornire i propri feedback su ciò che pensano della propria organizzazione e di come la potrebbero vedere nel futuro.
Un approccio che troviamo particolarmente utile per gestire questi momenti è il modello della Change Map di Six Seconds e lo strumento Vital Signs. La Change Map aiuta manager e team leader nel costruire azioni secondo la logica motivare – attivare e riflettere e a capire chi è motivato, quali sono le dinamiche in corso, come gestire la comunicazione con le persone, come mantenere il focus e mostrare i progressi che si stanno facendo. La suite di strumenti della linea Vital Signs permette di scendere più in profondità per misurare come i manager, i team o l’intera organizzazione in fase di transizione sfruttano i 5 driver della performance – con la fiducia al centro – e su quali far leva per costruire coerenti piani di azione a supporto dell’integrazione organizzativa.
Con il giusto approccio e con consapevolezza, la fiducia si può mantenere e addirittura sviluppare anche nei momenti di transizione organizzativa.
Sottovalutare le dinamiche in corso può invece portare ulteriori problemi.
Diego Pasqualini, Elisa Chiarioni e Licia Montebugnoli Active Member EQ Biz
Trasformazioni organizzative
Valorizzare il capitale emozionale dell’azienda e degli stakeholder interni ed esterni al fine di ottimizzare l’impatto sociale dell’impresa