Il modello Vital Signs come guida degli incontri HR nelle due diligence

Durante la fase di due diligence è prassi abbastanza consolidata programmare delle interviste con i leader dell’azienda target sulle loro attività. Servono per aggiungere elementi alla raccolta documentale tipica di questa fase.
Queste interviste vengono differenziate e verticalizzate su ciascuna area funzionale: amministrazione-finanza, sales-marketing e prodotto, area legale, produzione e altre aree strategiche e sono condotte tra professionalità simili all’interno delle due organizzazioni.

I colloqui di due diligence che vedono coinvolti gli specialisti in ambito HR hanno l’obiettivo di fornire una panoramica su elementi come la cultura aziendale, il modo di agire dei leader, dei team e dei dipendenti chiave. Si cerca di delineare la struttura organizzativa, si identificano le politiche di total reward e l’approccio adottato per la gestione delle performance, cercando di far emergere stili e dinamiche comportamentali efficaci o, al contrario, eventuali problemi relativi alle relazioni tra i dipendenti.

Indipendentemente che l’incontro sia virtuale o di persona, è comunque necessario presentarsi ben consapevoli e preparati. Consapevoli significa “settare” il rapporto con il proprio interlocutore visto che questo è quasi sempre il primo vero incontro con un leader dell’azienda “target” ed è molto alto il rischio che questo venga percepito dall’altro come un interrogatorio. Essere ben preparato, in questo caso, significa avere a disposizione un modello che guidi la conversazione e che aiuti a raccogliere le informazioni che veramente ci servono e che non sempre sono chiaramente e prontamente disponibili nella controparte.

Per affrontare questi incontri, noi usiamo il modello Vital Signs che è stato sviluppato da Six Seconds per indagare i 5 driver di performance di una organizzazione e che può essere usato efficacemente sia durante i colloqui con leader che con i team.
Sebbene questo modello sia nato come riferimento per la somministrazione di questionari psicometrici volti a misurare l’engagement organizzativo e punti di forza (e di sviluppo) di leader e team, a noi è molto utile anche in una fase preliminare come quella della due diligence.
Attraverso gli elementi che contraddistinguono ogni singolo driver, si costruiscono domande mirate per stimolare principalmente un confronto aperto volto a condividere punti di contatto e di differenza negli approcci tra le due organizzazioni e poi, come detto, a raccogliere elementi qualitativi che possono concorrere a costruire un quadro più chiaro su cui muovere i passi successivi.

Approfondiamo con qualche esempio. Le ricerche Six Seconds ci dicono che esistono alcuni fattori sempre presenti quando parliamo di risultati indipendentemente da dimensione aziendale, dalla localizzazione geografica o del tipo di business: Motivazione, Lavoro in Team, Esecuzione, Cambiamento, Fiducia.

Quando durante il colloquio ci serve raccogliere qualche informazione sull’attitudine all’innovazione e alla disponibilità ad adattarsi ad un contesto in continua evoluzione (driver gestione del cambiamento), possiamo stimolare il nostro interlocutore con domande come:
– Come stimolate nel team la creazione di alternative per raggiungere gli obiettivi?
– Come mettete a fatto comune le diverse esperienze all’interno del team?
– Quali procedure avete per gestire le fasi di debriefing?
– Come vengono gestiti i momenti di successo e l’analisi degli errori?

In pratica si vanno a indagare aspetti legati all’immaginazione, alla sperimentazione e alla celebrazione che sono elementi caratterizzanti la capacità di saper gestire cambiamenti.

E così via per ogni driver che necessitiamo indagare avendo cura di mantenere alla pari il rapporto tra le parti attraverso condivisione di esempi da ambo le parti e assenza di giudizio.

Il risultato di questo lavoro di raccolta di informazioni permette molteplici risultati:
– integrare le informazioni raccolte con lo scambio di documenti;
– stabilire una relazione aperta con i leader e i team dell’organizzazione target;
– focalizzare l’attenzione dei leader sui prossimi impegni legati all’integrazione organizzativa;
– introdurre un modello comune di gestione delle performance;
– facilitare la successiva introduzione di programmi di misurazione quantitativa e qualitativa come l’Organizational Vital Signs o il Team Vital Signs.

Le attività di due diligence e di integrazione sono intrinsecamente rischiose e gestire con successo il processo richiede la capacità di operare in un ambiente ambiguo, con limitate informazioni a disposizione e stati d’animo caratterizzati da insicurezza, disorientamento, frustrazione e ansia. In queste condizioni, i professionisti delle risorse umane dovranno applicare un alto grado di consapevolezza e preparazione.

Diego Pasqualini, Elisa Chiarioni e Licia Montebugnoli Active Member EQ Biz