Il nostro coinvolgimento ha preso avvio per supportare l’ingresso di un nuovo CEO e di altri 3 Top manager a valle di una operazione di acquisizione.
Sebbene il piano originario fosse quello di garantire continuità con il precedente management, i due anni successivi all’operazione hanno visto scarsi livelli di performance, poca collaborazione e nessuna significativa sinergia così come ipotizzato in fase di pre-integrazione.
Come molto spesso accade, a estremi mali… estremi rimedi… e così la capo-gruppo decide di rinnovare alcune delle figure apicali sulla controllata per provare a scardinare i vecchi schemi mentali e comportamentali. Decidiamo di supportare l’ingresso di queste nuove figure attraverso un vero e proprio percorso di gestione del cambiamento e l’utilizzo di strumenti adatti a investigare e stimolare sia la parte razionale che emozionale delle persone coinvolte. Trasformare la frustrazione in entusiasmo, la paura in coraggio e il pregiudizio in curiosità.
Motivare – Attivare – Riflettere.
In sintesi decidiamo di utilizzare la Change Map e il paradigma dell’Intelligenza Emotiva di Six Seconds.
La progettazione dell’intervento è avvenuta attraverso un preliminare approfondimento del CEO e dei 3 manager coinvolti sull’impatto dell’intelligenza emotiva nelle performance e sulle diverse modalità di ottenere le giuste informazioni e metriche per impostare i piani di azione. Utilizzando lo strumento Team Vital Signs, abbiamo fotografato i driver di performance e condiviso i risultati prima a livello di management e poi all’interno dei singoli team, dove sono stati evidenziati i punti di forza e i relativi comportamenti “eccellenti”.
Successivamente – fase di attivazione della strategia – i tre manager di prima linea hanno deciso di lavorare in parallelo introducendo obiettivi e KPI non solo di ordine quantitativo, ma anche legati alle caratteristiche e potenzialità dei propri team. I gruppi hanno iniziato via via a prendere consapevolezza di come poter orientare i comportamenti verso gli obiettivi strategici e sfruttando, come detto, le peculiarità di stile e di comportamenti presenti tra i diversi team.
Nel team sales si è sfruttato l’alto livello di motivazione e di creatività (spesso tipica di questa area) per orientare i loro sforzi verso gli obiettivi strategici attraverso l’apprendimento e la sperimentazione nel proporre nuovi prodotti e nel contatto con nuovi segmenti di clienti.
Nell’area produzione era necessario migliorare l’organizzazione e quindi puntare sulle capacità di focalizzarsi e sul senso di responsabilità diffusa tra le linee intermedie (supervisor) che hanno così identificato ed eliminato interferenze ai processi operativi e di comunicazione.
L’area AFC era chiamata a migliorare le relazioni dentro e fuori l’organizzazione e così il manager ha scelto di sviluppare comportamenti e obiettivi per sfruttare efficacemente le diverse esperienze e competenze e ri-allocare attività e la gestione dei rapporti con alcuni stakeholder come banche, fornitori e soprattutto verso la capo gruppo.
La consapevolezza che si è creata all’interno dei team si è trasformata prima in motivazione e poi in vera e propria attivazione verso il raggiungimento di obiettivi condivisi generando un movimento continuo – fase di riflessione – verso il miglioramento e il coinvolgimento sempre più “centrato” sui team. Il trend delle performance si sta così invertendo e si iniziano a sentire i benefici attesi dall’operazione di integrazione iniziale.
Diego Pasqualini, Elisa Chiarioni e Licia Montebugnoli Active Member EQ Biz
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Trasformazioni organizzative
Valorizzare il capitale emozionale dell’azienda e degli stakeholder interni ed esterni al fine di ottimizzare l’impatto sociale dell’impresa